作者：市场部 沈干江

 

背景

经济与行业背景

国内暖通空调行业经过近30年的发展，走过了履步维艰的起步阶段，经历了井喷式亢奋发展阶段，这与中国宏观经济快速发展的背景息息相关。而今，中国宏观经济发展已经很难再回到高速上升的通道中，在中央着力调结构，稳增长的背景下，暖通空调行业回归正途是大势所趋，暖通空调行业市场细分化与增长平稳化将成为必然的趋势。

2008年金融危机后，中国经济增幅明显放缓，但经济软着陆已成为财经界公认的看法。经济放缓直接导致中央空调直接的销售2012年中央空调行业市场表现差强人意，然而必须肯定的是，中央空调行业势必与中国经济发展趋势一样，整体仍处于上升的发展轨道。

企业与区域市场背景

中国中央空调行业中的主流企业可以分为四大阵营，分别包括欧美系企业、国内家电系企业、国内冷水机组企业、日韩系多联机企业。随着企业对各自产品线的建设，这几大阵营品牌之间的差异正在逐渐变小。总体而言，在这四大阵营中，国内家电系中央空调企业和日韩系多联机组企业发展相对较快，欧美系企业和国内传统冷水机组企业发展相对稳定，这一特点也是近年来中国中央空调行业的基本竞争格局。

从企业销售的分布来看，在2012年度销售规模能够达到80亿以上（含80亿）的只有格力和大金两家，而处在20亿-80亿之间的企业也只有美的、约克、麦克维尔、海信日立、开利、特灵和海尔，这20亿以上销售规模的九家企业基本处在市场的第一梯队中，尤其是三大国产品牌，格力、美的、海尔都有着优异的表现。在第二梯队中，主要包含在2012年度销售规模从5亿-20亿的企业，天加、东芝、三菱电机、荏原、顿汉布什、盾安、EK、广州日立、三菱重工、三星、克莱门特等十几家企业，而在其中国产品牌所占比例较低，大部分都是日韩系多联机企业。而在5亿销售规模以下的第三阵营中，则主要以国产品牌为主，而且数量众多。

另外，就区域市场而言，长三角、珠三角、依然是未来空调市场的核心区域，但它们所占的市场份额与增速将有可能放缓，这从2012的销售表现可见一斑。中西部区域市场的发展虽然相对滞后，但有可能成为将来快速增长的区域。

 

现 状

 国内中央空调行业市场竞争激烈，品牌集中度越来越高，将使得以销售为导向的营销模式的生存空间受到越来越严重的挤压，这迫使部分中小型企业未来必将走上改变自身的营销策略之路，甚至是走一条具有企业自身特色的差异化和细分市场的道路。

目前中国中央空调市场中小型企业的发展，除了依靠企业自身的优质产品之外，还需要依靠自身良好的营销管理模式，只有这样才有可能在不利的竞争环境中脱颖而出。

目前国内中小型空调企业以销售为导向的营销模式占据着主导地位，这直接导致市场部工作成为销售工作的附属品，甚至有些企业明言市场部的工作就是支持销售部门的工作，自然日常的工作也只是围绕一些宣传企划方面所进行。因此无法在整体市场活动中扮演关键性角色。在这种短期利益驱动下，企业对市场部的工作要求就是活动策划、宣传企划、销售所需的相关物料配合工作，都是短线零碎的工作，而无长线的规划。

虽然也有很多中小型中央空调企业也意识到市场的重要性，也成立了专门的部门收集竞品数据、进行市场调研与分析、策划与推广、宣传企划，企图提升企业竞争力，并有效的提升产品的销售，但未能达到预期的效果。

 

策 略

好的营销策略具备整体性、动态性与可控性，下面将结合目前国内中小型空调制造企业的现状，提出营销策略的浅见，以供参考。

影响国内企业营销主要有两类因素：一类是外因即外部竞争环境给企业带来的机会和威胁，这些企业通过竞争情报分析来辨别；另一类内因则是企业自身的管理机制以及通过高层决策加以控制的。

产品定位不清晰、营销策略不完善，产品质量问题频出、服务承诺不能兑现、工厂到管理员工人员流失严重、内部营销失控、年度预算不能很好的执行、对一线销售员工控制力度有限，这些都是当下中小型中央空调企业的弊病，需针对中小型中央空调企业必须进行一场营销革命才能适应当前的环境。

首先需提升市场部市场运作的专业能力，在内部打造一支强有力的市场营销团队，整合客户资源，增强企业软实力，对企业客户进行有效的管控，实现精准传播，实现“以客户为中心”、“以市场为导向”的营销策略，通过市场细分，推进差异化营销，并将细微的客户服务与公关工作落到实处，形成在某一细分市场的长期增长。

那么如何提高产品销量，提升市场份额呢？作为数目众多，竞争激烈的中小企业品牌采取合适的市场营销策略就显得尤为重要。

一、精准定位：市场重心下移，差异化营销

品牌众多，市场竞争激烈

从目前市场来看，工程项目仍然集中在一、二线市场，这也就导致了一、二线城市竞争白热化。尽管如此，但由于一、二线市场的工程项目规模和影响力很大，对每个企业来讲，都具有很强的样板意义，这也就使得大部分品牌都不想把这一市场轻易拱手相让。

自身品牌弱，无力与主流品牌竞争

对于中小型企业而言，在大的工程项目上，无力与一线品牌竞争；在中小型项目上，与二线品牌的竞争也处于明显劣势。因此常常表现为销售部门付出了很大的人力、物力和财力，企业回报却很少，这就造成小企业成本增加，利润率低的客观事实。有时中小企业也能在一、二线城市接到订单，这些订单无非有几种情况：一是主流品牌投入回报比不高的项目，也就它们不愿意花精力去做的项目；二是由于中国市场容量较大，主流品牌无法做到全覆盖，自然会漏掉一些项目；三是人脉关系或者其它非市场因素起决定作用的项目；总之，机会性而非市场竞争性的业务在一、二线市场占据主要位置。

差异化营销的目的就是要从战略上选择适合自已的市场定位

 随着全国大部分地区城镇化进程的加速，培育了许多新生的市场。对于国内中小型中央空调企业而言，可根据企业自身的情况，将二、三线市场甚至县级市场作为未来的主战场，以达到与主流品牌差异化营销的目的，规避一、二线市场的竞争成本，在竞争不够充分的市场获得新的长期的增长空间。不过，如何利用差异化的市场营销模式？如何在二三线，甚至在三四线市场寻找真正适合自已的发展空间？这需要企业结合自身状况，实现精准定位。

 

二、精耕渠道：理解客户需求，加强客户管理

渠道策略的制定是依据企业的市场定位策略而定的，渠道开发也需在企业市场定位的范围内精耕细作。

说到渠道的精耕细作，这是每个企业老生常谈的问题，但是如何在这一点上提出创新性想法却不是一件容易的事。中小企业通常是以销售为导向，做的工作都希望立竿见影，而市场与客户方面的基础性工作往往需要两到三年才能见到成效，周期较长导致企业管理层望而却步。浮躁与功利心取代了精耕渠道的战略。倾听客户心声，理解客户需求，在中小型中央空调企业就变得不切实际。

下面是我针对中小型企业的特点，重构渠道与客户关系谈谈个人的观点。

构建客户关系管理系统(CRM)

客户关系管理实际上是情报搜集、市场拓展到推广执行的过程。客户关系管理工作可以分为：

A、客户信息搜集（情报组）

这是一个情报体系构建的过程，就是先要将企业内部的客户信息归集到一处，然后以此为基础不断的动态扩展。

B、客户关系维护（客服组）

在客户信息搜集的基础上，对客户资料进行更新、维护、分类；长期与客户保持沟通与走访，掌握主要客户规模、业务方向及工程信息等；

C、营销与公关活动（推广组）

在信息搜集与客户沟通的基础上，对客户进行分级，根据客户对公司业绩贡献及潜在业绩贡献，提供不同类型的客服与公关服务。

 

三、合理布局：合理构建网点，加强销售管控

充分准备，合理布局

现在很多中小型企业急于求成，为了开辟新市场时也不管合不合适，直接招聘一名负责人放到一个陌生的地方去开拓市场，也不管客户信息够不够，客户初步沟通到了哪一步。这样的市场扩张实际是人数的扩张，而非效益的扩张。就好像给一个士兵一些干粮，没人告诉他敌人在哪，也没有发给他矛和盾，就让他匆匆上了战场，其结果可想而知。市场与客户情报是矛，客户公关与维护是盾，只有准备充分后开辟的新市场才能达到企业预设的目标。

协作共赢，有效管控

有些中小企业在全国各地开设了不少办事处，人员参差不齐，应组织所有与客户工作相关人员的培训工作，通过统一的培训尽量缩小差距。培训内容包括企业文化、营销礼仪、技术原理、产品基本知识、服务常识，并且尽量统一所有一线员工的服装，礼仪规范。

中小企业另一个关键性的问题就是领导层授权不清晰，交叉管理情况较为严重，有些企业对于分公司/办事处有着各种各样的制度，但是在实际工作缺乏有效的监督，经常出现总部与分部的客户信息不对称、日常的工作缺乏质量与效率的监督、工作进度的控制形同虚设、没有统一的指挥中枢、分部各自为政，营销失控的局面必须进行有效的管控。

通过客户关系管理系统，总部与分部间动态分享客户情况，客户资源由总部统一掌握，并根据客户类型的不同，实施不同的营销与公关策略。加强整体营销团队的建设 ，在交流与合作中成长，形成全国营销一盘棋的局面。

 

四、整合推广：整合媒介资源，实现有效传播

当企业市场定位清晰后，根据其明确的市场定位，推广重点在悄悄的发生着变化，而推广重点的变化直接带来的就是企业优势资源的倾斜。市场定位结合渠道、客户关系等情况，集中企业内部优势的人力资源以及推广资源才有可能成功。

整合推广与传播的成功与否是建立在企业的市场定位精准、产品战略清晰、客户情报准确、客户资源充足、销售团队给力的基础上的。

 

（以上为个人浅见，如有不同观点，欢迎交流。）